エンジニアは、高品質の成果とソリューションを確保するために、システムとプロセスを設計します。では、同じ視点を使って、これらのエンジニアが成功できる職場を構築することはできないでしょうか？多くの組織は、従業員が職場に携わり、挑戦し、満足できる環境を構築する方法に苦労しており、ISRGもこれらの課題から免れているわけではありませんが、いくつかの独自の慣習を実装して、職場におけるいくつかの困難を軽減しています。スタッフの68％がエンジニアであるため、この記事では、エンジニアが成功できる職場文化をどのように構築しているかに焦点を当てます。

1. 成長への願望の調整

何度も繰り返されることですが、優秀なエンジニアが成長してランクアップし、チームマネージャーに昇進すると、個々の貢献、技術的な監督、人事管理のバランスを取ることが求められます。多くの場合、エンジニアは人事管理に成長への願望を持っていないにもかかわらず、人材の管理方法を知っていて、それをうまくやることを期待される立場に置かれます。これにより、従業員は自分の仕事が十分にできないと感じたり、詐欺師症候群、燃え尽き症候群、または同様の立場にある他のすべての人に対する不当な期待感を抱く可能性があります。

この問題に対処するために、当社のエンジニアリングキャリアラダーには、意図的に管理の要件が含まれていません。これにより、エンジニアは、関心がない、または熟練していない責任を負わされることなく、個々の貢献者として継続的に成長することができます。

当社の多くのサイト信頼性エンジニア（SRE）は、運用業務のバックグラウンドを持っています。彼らの成長を支援するために、SREは12～18ヶ月間開発チームで働き、コーディング、アーキテクチャ、設計スキルを養うジョブローテーションサイクルを実施しています。これにより、チームメンバー間のメンターシップの強化と、優先順位と理解の向上のための2つのチーム間の連携という追加のメリットも得られます。

従業員の成長と目標設定を常に支援し、従業員の最善の利益を考慮して労働力計画を行うことが不可欠です。これは、従業員が質問をしたり、間違いを犯したりすることをためらわず、自分の願望について率直に反省することを促す、心理的に安全な環境を育むことによって行われます。これらを促進するプロセスとしては、定期的な構造化されたチェックイン、業績評価、非難のない事後インシデントのブリーフィング、同僚やリーダーとの率直なフィードバックとコミュニケーションなどがあります。

2. マネジメントSPOF（単一障害点）の軽減

ISRGのすべてのエンジニアリングチームは、テクニカルリードと人事マネージャーが率いています。技術と人材の監督を分離することで、エンジニアリングチームをリードする作業を分割し、1人に負担がかからないようにすることができます。テクニカルリードは、技術的な実現可能性、構造、プロセスを担当することに集中でき、人事マネージャーは、個々の目標設定、成長機会、紛争解決などに集中できます。

テクニカルリードと人事マネージャーは、プロセスの開発、可視性、認知に関して協力します。また、互いの役割を演じることなく、お互いのために問題に対処し、「マネージャーを誰が管理するか」という問題を軽減します。2つの職位間の連携が必要な事例はさらに多くあり、そのクロスオーバーは、複雑な問題に対するより多くの視点と意見をもたらします。

3. 意図的なスケーラビリティ

アクションアイテムと締め切りに飛び込むのは簡単で、気が付くと、追いつくための努力が急速に拡大しています。「飛行機を飛行中に構築する」という比喩が思い浮かびます。後で、これらの拡張されたシステムには、修復がはるかに困難な欠陥が表示されます。

信頼性が高くスケーラブルなエンジニアリングシステムを設計するのと同じように、私たちの目標は、全体を再設計したり、「飛行機を再構築」したりすることなく、効果的なパフォーマンスを維持しながら、負荷の増加に対応できる労働力システムを作成することです。

私たちのデュアルリーダーシップのアプローチは、増加する負荷と変化する優先事項を考慮して、私たちの管理を設定します。両者とも、予測して調整する余地が大きくなります。小規模な組織にエンジニアリング人事マネージャーを配置することは冗長に見えるかもしれませんが、これは、余分な複雑さなしに比較的無駄のないソリューションで将来の成長に備えます。

すべてのスケーラブルなソリューションと同様に、時間とお金の事前投資があります。しかし、アジャイル性の低いシステムを適応させたり再設計したりするよりも、通常はスケーラブルなシステムに基づいて構築する方が安価であるため、長期的にはメリットがコストをはるかに上回ります。

私たちのエンジニアリング職場のシステムとその成り立ちを振り返ると、多くはリモートワーク、自律的なチーム、柔軟性と包括性の推進価値を持つことから自然発生的に構築されたことに気づきました。これらの点を考慮して、今後も慣習を設計していきます。

全体的に見て、全体的なレンズで見た場合、エンジニアリングの職場文化の構築には、ソフトウェアシステムの設計時に焦点を当てるものと同様の考慮事項がいくつかあります。明らかな違いは、関数とデータではなく、感情を持ち、常に変化する欲求とニーズを持つ実際の人々を扱っていることです。そのため、繰り返しますが、職場は2つとして同じではなく、完璧な解決策はないことを認めることが重要です。しかし、これらのいくつかの点が、組織がエンジニアの職場体験を改善する方法について、思慮深い考察につながることを願っています。

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